Il serait illusoire de croire que seule la direction de l’entreprise et le banquier vivent mal ce moment de crise. Les difficultés d’une entreprise peuvent rendre fou d’inquiétude tout les partenaires autour d’elle : actionnaires, clients, salariés, fournisseurs…
Tout le monde se tourne vers le dirigeant et deux cas de figure :
– soit comme le coupable incompétent, désespèrent et cherchent à fuir le navire tant qu’il est encore temps,
– soit espèrent qu’il va être capable de retourner la situation.
A ce moment là, la personne qui va entreprendre le sauvetage puis le redressement va devoir déployer un certain nombre de qualités personnelles pour avoir une chance de gagner.
Le premier pas sera d’accepter ce qui est, de mesurer sincèrement l’ampleur du problème, d’accepter que tout n’ira pas mieux demain si rien n’est fait. Aucun médecin ne peut éradiquer une maladie s’il ne dispose pas du bon diagnostic.
♥ Le malade est-il le mieux placé pour poser le diagnostic ?
Le premier défi sera de convaincre que le rebond est possible. Il va falloir rassurer encore et encore. Ne pas se cacher et dire qu’il y a un gros problème, mais que, ensemble et seulement ensemble cette crise pourra être vaincue.
♥ Comment allez-vous gérer les émotions ?
1) Le discernement : le secteur sur lequel l’entreprise se positionne est-il porteur ?
Il va falloir analyser et travailler sur la question des attraits et des atouts de l’entreprise et avoir une vision disruptive pour le futur de l’entreprise autant dans les rapports avec l’externe que les modes managériaux.
♥ Allez-vous faire cela avec un cercle réduit ? Seul ?
2) La détermination et le courage : le responsable chargé du redressement doit avoir un courage à toute épreuve et une résistance au stress solidement ancrée.
♥ Savez-vous où trouver les ressources ?
3) Une force de résilience solides: surtout si celui qui s’attelle à relancer la machine est le même qui l’avait laissé dérailler. Il va lui falloir, en plus, qu’il sache reconnaître ses erreurs et soit capable de revenir sur des décisions qu’il a probablement lui-même prises.
♥ Qu’allez-vous faire des émotions engendrées par cette situation paradoxale?
4) Du charisme et du leadership : Aucun plan de rétablissement ne réussira sans l’engagement et l’adhésion de la majorité des salariés, y compris les représentants du personnel. Ce type de pari ne se gagne pas contre les hommes et les femmes de l’entreprise, mais avec eux.
♥ Comment sentez-vous l’ambiance, le climat social ? Saurez-vous les entrainer ?
5) La transparence : dire ce qu’il fait et faire ce qu’il dit. C’est une condition incontournable pour gagner la confiance et la crédibilité des partenaires.
♥ Quel niveau de confiance ressentez-vous à votre endroit ?
Engager les salariés dans la démarche en partageant le risque de ce qui va se passer si l’inertie gagne.
Fixer une date à court terme pour marquer la fin du processus de sauvetage. Puis placer d’autres balises pour le retour à l’équilibre pour pouvoir enfin envisager un rythme de croisière plus normal.
♥ Que va-t-il se passer quand vous allez annoncer : ‘’Dans six mois la société aura disparu si nous ne faisons rien !’’ ?
Être cohérent et éviter la chasse aux coupables et plutôt rechercher des solutions, des remèdes.
Point de passage obligé : aller sur le terrain rencontrer, à tous les niveaux, les équipes pour « faire remonter leurs idées de remèdes aux problèmes qu’ils connaissent tous les jours.
Mais la qualité d’écoute est essentielle, elle s’apprend, se cultive et devient un instrument extraordinaire de communication. Nous avons deux oreilles et deux yeux pour écouter et regarder deux fois plus que parler.
♥ Combien de type d’entretien, combien de fois par an et comment se passent les entretiens ? Les relations sont-elles fluides ? Sinon que faire ?
Le timing des opérations est un point crucial.
♥ Avec qui allez-vous bâtir ce plan d’action ?
Le court terme passe d’abord, bien sûr, par la survie. La chasse aux dépenses inutiles est lancée et passe
obligatoirement par l’analyse des pièces comptables, l’épluchage des contrats, la comparaison des ratios clés de l’entreprise avec ceux de la profession.
Chacun à son niveau devra mener des négociations serrées en vue d’obtenir le maximum de réductions et d’étalements de dettes auprès de tous les créanciers : fournisseurs, organismes financiers, Urssaf, impôts…
Attention, le risque est grand. Des coupes seront sans doute indispensables mais une entreprise qui n’a plus de produits ou services à vendre, plus de salariés pour produire aura vraiment très peu de chances de se relever !
Préparer le moyen terme en choisissant de relancer « par le haut ».
Première étape : miser sur les points forts, les atouts de l’entreprise, les attraits des produits et services pour redévelopper le chiffre d’affaires. Encore faut-il bien les connaitre et il est utile alors de vraiment se pencher sur cette question.
Deuxième étape : vérifier que la mission et les valeurs les plus importantes pour l’entreprise sont bien respectées. Les ajuster pour que tout le monde se retrouve dans cette définition commune.
Ce sera l’occasion de recentrer tout le monde sur sa zone d’excellence.
Le moyen terme ressemble beaucoup à la vision à un an, associée à des stratégies, des objectifs et un calendrier. Les partenaires commenceront à entrevoir la sortie de crise et les salariés retrouveront moral et espoir en entendant parler travail, compétences, production…
La perspective de redressement redonnera aux salariés le goût de s’engager, le sens de l’importance de leur participation, la reconnaissance de leurs compétences, le sentiment d’être appréciés. Enfin ils seront fiers d’être de l’aventure.
Le long terme lui correspondra à la période de remise de l’entreprise en situation d’exploitation bénéficiaire. Réduire ses pertes ne suffit pas, Une société doit générer des profits en ligne avec son secteur d’activité.
Première étape : miser sur les points forts de l’entreprise pour redévelopper le chiffre d’affaires. Encore faut-il bien les connaitre.
Les négociations réussiront si toutes les parties prenantes internes et externes parlent vrai et s’appuie sur une relation sans arrière pensée.
Même si la volonté affichée est de régler toutes les dettes, le risque est souvent que, si l’entreprise doit les payer aux échéances prévues, elle meure et le créancier ne sera jamais remboursé. Un peu de temps permettra de passer le cap le plus difficile.
♥ Comment circule l’information ? Quelle est sa qualité ?
Il y a toujours quelqu’un qui a vécu ou vit le même type de situation, et c’est réconfortant de savoir que certains s’en sont bien sorti. Nombre de chefs d’entreprise qui rencontrent des difficultés vivent un syndrome tragique, peu connu et pourtant fréquent : les 3D, pour Dépression, Dépôt de bilan, Divorce. Trop fiers, trop concentrés sur leurs problèmes, trop soucieux de ne pas ennuyer les autres, trop soucieux de préserver les autres de leurs angoisses ou, pire, pas assez conscients de la gravité de la situation, les dirigeants d’entreprise ont trop le réflexe de rester seuls face à leurs difficultés alors que parfois, le simple fait d’en parler permet de faire redescendre la pression, pour affronter les difficultés avec plus de sérénité, plus de recul, plus d’efficacité.
Vers qui avez-vous envie de vous tourner pour partager vos soucis, bénéficier du soutien, échanger des tuyaux et des solutions, être poussé vers une dynamique de changement ?
Les pairs ne sont pas toujours disponibles mais tous ceux qui sont importants pour vous ne sont pas obligés, en plus, d’être d’accord avec vous.
Le comptable, sur le plan opérationnel pourra vous faciliter la vie.
Les proches, la meilleur manière de les préserver est bien d’en parler avant qu’ils ne découvrent brutalement, par le dépôt de bilan par exemple, que les choses n’allaient pas.
Les amis, y compris ceux qui vous veulent vraiment du bien, ne sont pas toujours les plus compétents pour vous aider,
♥ Quelle attitude choisissez-vous ? Passez-vous votre vie à lutter contre ce que vous ne pouvez pas contrôler ou acceptez-vous d’agir pour changer ce qui peut l’être ?
Des lieux et des professionnels sont là pour vous accompagner pour :
– Prendre du recul sur la situation,
– Comprendre et gérer des émotions difficiles,
– Adopter les bons comportements, être cohérent,
– Communiquer ce qui est utile au risque, sinon de générer un stress inutile
– Créer des relations par une communication proactive. L’expression le poids des mots prend là tous son sens.
– Faire de votre mieux ! Tout bouge autour de vous, ce qui est vrai aujourd’hui ne le sera peut-être plus demain.
– Etc…
Il existe de nombreux dispositifs publics qui ont justement pour objectif de venir en aide aux entrepreneurs qui rencontrent des difficultés. Centres d’Informations sur la Prévention (CIP), Médiateur du crédit, URSSAF (eh oui, même l’URSSAF dispose d’un service dédié à l’accompagnement des entreprises en difficultés !), etc.
Un atelier associatif traite aussi de ces problématiques une fois par mois à Paris:
Il s’agit des ateliers « gestion de crise » de l’association (loi 1901) Re-créer, c’est tout ce qu’un dirigeant de société en difficulté ne trouvera jamais dans les livres. Ces ateliers, qui réunissent une fois par mois dix à quinze chefs d’entreprise, sont animés par un patron qui a lui-même connu les affres et les nuits blanches de l’entrepreneur au bord du dépôt de bilan… avant d’aller mieux. Pour en savoir plus : www.re-creer.com
♥ Comment pensez-vous vous y prendre pour emmener l’entreprise vers de nouveaux horizons ? Comment allez-vous faire pour faire évoluer l’organisation la structure, les processus ?
L’ultime clé du retour au positif réside dans l’optimisation de la structure, qui se manifestera par l’obsession de la libération de l’autonomie et la responsabilisation de tous les collaborateurs.
Apprendre à utiliser les outils matrice RACI, Grille PMIC permettra de passer en revue les compétences et les tâches de chaque collaborateur et éventuellement de réaffecter une partie des salariés à des postes qui correspondent mieux à leurs talents et apportent plus de valeur ajoutée.
L’entreprise entame une deuxième vie. Plus rien ne sera jamais comme avant.
La représentation chinoise du mot « crise » se représente avec deux idéogrammes.
Le premier signifie « danger », le second « opportunité ».
Pour le pire (elle a souvent dû licencier, déménager peut-être), mais aussi pour le meilleur. Nulle société n’est revenue de l’enfer sans avoir au passage amélioré son management, sa gestion, ses relations avec l’environnement, la performance sociale et économique pour celles qui auront eu suffisamment de lucidité, d’audace, de courage d’investir dans l’innovation managériale, dans la recherche de l’engagement de leurs richesses humaines en se dotant par exemple d’une charte de management qui promeut des valeurs d’éthique, le travail en équipe et l’innovation, auront instauré un processus régulier d’information des salariés, mis en place des systèmes de pilotage nouveaux, noué des partenariats avec leurs fournisseurs en leur garantissant des volumes d’achat sur plusieurs années en échange d’engagements de qualité,
Voici donc quelques effets bénéfiques, parmi une multitude, apportés par la transformation d’un cercle vicieux en spirale vertueuse.
♥ Pensez-vous qu’une bonne crise est parfois indispensable pour s’obliger à changer de direction. Croyez-vous qu’il est parfois bon d’être perdu pour mieux ouvrir les yeux, écouter, et enfin trouver son juste chemin ?
♥ Allez-vous utiliser vos expériences réussies ou ratées, en tirer les leçons ?
♥ Êtes-vous décidé à profiter du présent pour construire l’avenir, ne plus perdre temps à vous retourner, vous faire des reproches ?
♥ Cette crise vous a–t-elle permis de mieux vous connaitre, de sortir du train-train ? d’ouvrir les yeux sur une nouvelle raison d’être ?
♥ Votre rapport à ce que vous appeliez un problème a-t-il changé ?
♥ Est-ce parce que vous-même avez bougé que les choses autour de vous ont changé ?
♥Et vous, avez-vous le sentiment d’avoir changé ?
Le résultat : mort de 160 personnes, dont 147 abandonnées sur le célèbre radeau.
Chaumareys va choisir de suivre à la lettre les instructions de Rosily et ce dernier est Comte et on ne désobéit pas à un Comte ! Mais il va mal les suivre. Chaumareys vogue vers Madère.
Il se trompe d’un degré.
Plusieurs erreurs sont alors commises :
1. Il accorde toute confiance à un dénommé Richefort, un passager prétendant avoir déjà parcouru les parages. Il se trompe dans son estimation de la position du navire par rapport au banc d’Arguin, obstacle connu des navigateurs.
2. Le 1ier Juillet la cote est aperçue. Le cap en vue ne peut être que le cap Blanc. Richefort confirme ! Or c’est Faux !
3. Et Chaumareys ordonne toutes les manœuvres à partir d’une donnée fausse. Et quand il ordonne de gouverner Ouest Sud Ouest, il court à la catastrophe. L’Echo qui naviguait sensiblement à la même vitesse et visait le même cap est perdu de vue.
4. Il sonde et trouve 243m de fond. Ce qui le conforte. Et sûr d’avoir contourné le Banc d’Arguin il ordonne donc le cap Sud-Sud-Est. Il s’entête.
5. Et malgré
– les observations du notaire Picard qui connait bien la côte et qui est vertement renvoyé à son étude,
– vers 11 heure les injonctions du timonier dont la compétence ne peut être remise en cause
– l’annonce par l’enseigne Maudet qui avertit que le bateau se dirige droit vers le banc d’Arguin, lui aussi vertement renvoyé
– à 12h00, le point officiel indique sans conteste que le navire se trouve à la pointe ouest du banc de sable
6. A 14 heure les enseignes Maudet et Rang, au vue des indices : clarté, couleur et T° eau pensent que le bateau est au dessus du banc de sable. Pour plus de certitude ils sondent et malgré les manœuvres.
7. Chaumareys tente par des manœuvres désespérées de dévier et d’éviter l’ensablement.
8. l’inévitable se produit vers 14 heure 30, à une cinquantaine de kilomètres de la côte mauritanienne.
9. Et pour compléter à ce moment la c’est la marée haute ! Donc pas d’espoir, la marée n’étant que de 1m de marnage, de se trouver désensablé lors de la prochaine marée.
Juin 1816, après le traité de Vienne de 1815, les Britanniques rendent le Sénégal à la France. Louis XVIII alors sur le trône de France, (c’est la période de la Restauration), décide de l’envoi d’une flotte pour repeupler le Sénégal de colons.
Le 17 juin 1816, La Méduse, vaisseau amiral, quitte l’île d’Aix sous les ordres du comte de Chaumareys, un émigré, vicomte revenu d’exil, qui après avoir assiégé les bureaux de la marine de lettres de suppliques, pétitions, obtient, pour son malheur et celui de nombreux naufragés, d’être nommé capitaine de la Méduse en dépit du fait qu’il n’a plus navigué depuis plus de vingt ans.
Elle mène une flottille formée de trois autres vaisseaux : le navire de combat Loire, le brick Argus et la corvette Écho. À leur bord se trouvent environ 400 passagers, dont le colonel Julien Schmaltz, gouverneur du Sénégal, sa femme Reine et de leur fille, ainsi que des scientifiques, des soldats et des colons.
En voulant prendre de l’avance et en dépassant les trois autres bateaux, la frégate dévie de sa trajectoire de 160 kilomètres et quitte donc la route prévue. N’écoutant pas les avis de ses officiers qui le détestent, il accorde toute confiance à un dénommé Richefort, un passager prétendant avoir déjà parcouru les parages. Il se trompe dans son estimation de la position du navire par rapport au banc d’Arguin, obstacle connu des navigateurs. Au lieu de le contourner en passant au large comme l’indiquent ses instructions, il rase les hauts-fonds, jusqu’à ce que l’inévitable se produise.
Le 2 juillet 1816 vers 15 heures, à une cinquantaine de kilomètres de la côte mauritanienne. L’équipage construit
un radeau avec des espars (assemblés par des cordages et sur lesquels sont cloués des planches qui forment un caillebotis glissant et instable) pour délester la frégate de ses lourdes marchandises, à l’exception des 44 canons, et la déséchouer.
Les opérations de remise à flot s’avèrent vaines : des avaries surviennent.
Après quelques jours, souffle une violente tempête qui secoue la frégate échouée, provoque plusieurs voies d’eau dans la carène et brise la quille. L’état-major du navire craint que le navire ne finisse par se désagréger. L’abandon est décidé. Une liste répartissant les personnes dans les canots de sauvetage est constituée en secret.
Le 4 juillet 1816, les six canots et chaloupes sont mis à l’eau.
233 passagers, dont Chaumareys, Schmaltz et sa famille, embarquent sur six canots et chaloupes afin de gagner la terre ferme, à 95 kilomètres de là.
17 marins resteront à bord de la frégate espérant, sans doute, être secourus plus tard.
150 marins et soldats, dont une femme, s’entassent sur le radeau de fortune non prévu pour transporter des hommes. Il est prévu qu’il soit remorqué à terre par les chaloupes et tout le monde doit atteindre le Sénégal en longeant le littoral saharien.
Impossible à manœuvrer, le radeau est amarré à une des chaloupes. Long de vingt mètres et large de sept, il menace d’être submergé lorsqu’il est pleinement chargé.
La chaloupe qui a embarqué 98 personnes et est très difficile à manœuvrer. Les autres canots refusent de délester la chaloupe qui dérive dangereusement et passe entre les 2ième et 3ième canots. L’amarre entre ces canots est lâchée et n’est pas rétablie. Les 2 premiers canots partent, abandonnant au 3ième et 4ième canots l’impossible tâche de tracter le radeau.
Le commandant de Chaumareys semble abandonner le reste de la flotte. A ce moment là les occupants du radeau tirent sur les amarres pour tenter de se rapprocher et monter à bord des canots. Alors de peur de sombrer, Reynaud et Schmalz décident volontairement de larguer l’amarre et décident alors d’abandonner à leur sort les passagers du radeau, avec leurs maigres vivres.
Le commandant de Chaumareys décide alors d’abandonner à leur sort les passagers du radeau, avec leurs maigres vivres. Les infortunés, sous les ordres de l’aspirant de première classe Jean-Daniel Coudin, ne disposent plus que d’un paquet de biscuits (tombé à l’eau, les 25 livres de biscuit ne forment plus qu’une pâte), consommé le premier jour, de deux barriques d’eau douce et de six barriques de vin.
La situation se dégrade alors rapidement : les naufragés, pétris de peur, se disputent et font tomber leurs barriques d’eau douce dans l’océan, se reportant sur les barriques de vin pour étancher leur soif.
Le 11 juillet, au septième jour, il ne reste que 27 survivants dont la moitié agonise. La faim, la colère, le délire éthylique pousse quelques désespérés à se jeter à l’eau ou à se livrer à des actes d’anthropophagie (cannibalisme de survie) alors que physiologiquement les hommes peuvent survivre sans manger plusieurs semaines. Les officiers décident de jeter les blessés à la mer afin de conserver les rations de vin pour les hommes valides.
Certaines chaloupes gagnent la côte la plus proche, les hommes tentant leur chance dans le désert, accablés par la soif, la marche et l’hostilité des Bédouins. Ils arrivent après quinze jours d’errance récupérés par une caravane sous la houlette d’un officier déguisé en maure, mais il y a eu plusieurs morts. D’autres chaloupes restent en mer et atteignent Saint-Louis en quatre jours, rejoignant l’Écho et l’Argus amarrés. Dans ces dernières, se trouvent le
commandant Chaumareys et le colonel Schmaltz.
Les marins et soldats du radeau essaient de gagner la côte mais dérivent. L’équipée qui dure treize jours fait de nombreuses victimes, et donne lieu à des noyades, bagarres et mutineries, tentatives de sabordage ainsi qu’à des faits de cannibalisme en raison du manque de vivres (la capture de poissons-volants étant insuffisante, certains rongent les cordes du radeau, mâchent leurs ceintures ou leurs chapeaux) comme d’eau potable. Les naufragés n’ont que des barriques de vin à leur disposition.
17 juillet, le commandant Chaumareys envoie l’Argus non pas chercher les naufragés dont il estime qu’il ne reste aucun rescapé mais trois barils de 92 000 francs en pièces d’or et d’argent. Le brick, après avoir atteint Saint-Louis, retourne sur le lieu du naufrage et récupère seulement quinze rescapés, dont cinq mourront avant l’arrivée à Saint-Louis.
Le radeau est repéré par le brick L’Argus. Il n’a à son bord que quinze rescapés.
Quarante-deux jours plus tard Lorsque la marine britannique retrouve le vaisseau la Méduse, seuls trois des dix-sept marins restés à bord sont encore en vie.
Deux survivants, le chirurgien Savigny et l’ingénieur Corréard, rapportèrent l’événement dans un livre qui défraye la chronique.
Le comte de Chaumareys comparaît devant le Conseil de guerre à Paris.
À partir du 22 janvier 1817, la cour martiale siégea à Rochefort, à l’Hôtel de la Marine, le lundi 3 mars 1817 le jugement est prononcé. Hugues Duroy de Chaumareys est condamné :
1. à la majorité de 5 voix sur 8 à « être rayé de la liste des officiers de marine et à ne plus servir » ;
2. à la majorité de 5 voix sur 8 à « accomplir trois années de prison » ;
3. « aux dépens occasionnés par le procès ».
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